Чистая приведенная стоимость при ставке 20% = 0.

Допущения,

1. Налоговая амортизация начисляется равномерно в течение 3 лет.

2. Доналоговая ликвидационная стоимость равна 25 дол. в 3-м году и 50 дол., если оборудование сдается на лом во 2-м году

3. Налог на ликвидационную стоимость взимается в размере 40% от разницы между ликвидационной стоимостью и инвестициями, на которые начислен изиос.

4. Затраты на привлечение капитала равны 20%.

а) Какова стоимость завода, проработавшего 1 год? 2 года?

б) Предположим, что правительство изменило схему налоговой амортизации и теперь можно списать 100% в 1-й год. Как это повлияет на стоимость заводов, проработавших 1 год? 2 года? Уже действующие предприятия должны продолжать использовать прежние схемы налоговой амортизации.

в) Имеет ли теперь смысл ликвидировать завод, проработавший 2, а не 3 года?

г) Как изменились бы ваши ответы, если бы налог на прибыль корпораций был отменен совсем?

Ожидаемые потоки денежных средств от инвестиций в завод следующие:

Организация инвестиционного процесса и последующая оценка эффективности

До настоящего времени в нащу задачу входило показать, как фирма должна бы формировать свой капитальный бюджет В данной главе мы расскажем, как это происходит на практике. Особое внимание мы уделим организации планирования долгосрочных вложений и неизбежно возникающим при этом административным проблемам.

Хорощая система формирования бюджетов долгосрочных вложений - это нечто больщее, чем просто принятие рещений об осуществлении отдельных проектов или отказе от них. Она должна быть связана с процессом долгосрочного планирования всей деятельности фирмы - планирования, в ходе которого выбирается направление бизнеса и вырабатываются планы финансирования, производства, маркетинговой политики, исследований и т д. Кроме того, она должна предусматривать оценку результатов деятельности. У фирмы нет иного способа узнать, к чему приведут ее инвестиционные рещения. Оценка результатов деятельности занимает основное место в данной главе. Ощибки в оценке рентабельности опасны, однако эта мысль не нащла пока должного понимания.

12-1. ПЛАНИРОВАНИЕ ДОЛГОСРОЧНЫХ ВЛОЖЕНИЙ И УТВЕРЖДЕНИЕ ПРОЕКТОВ

Для больщинства крупных фирм первым щагом в инвестиционном процессе служит подготовка годового бюджета долгосрочных вложений, который содержит перечень планируемых инвестиционных расходов предприятий и филиалов. (В данной главе под предприятием мы будем подразумевать структурную единицу филиала, а под филиалом - структурную единицу фирмы, т е. это деление условно: слоев может быть и больще двух. Кроме того, филиалы часто организуются по признакам производственной специализации, по региональным признакам или в соответствии с другими критериями бизнеса.) В принципе бюджет долгосрочных вложений должен представлять собой перечень всех открытых перед фирмой инвестиционных возможностей с положительными чистыми приведенными стоимостями.

В больщинстве фирм предложения по проектам поступают от предприятий на рассмотрение руководству филиалов и от филиалов на рассмотрение вьющего руководства. Процесс администрирования протекает обычно следующим образом.

Менеджеры предприятий выявляют интересные возможности, анализируют их и рещают, какие из них действительно стоящие. Планируемые по этим проектам расходы передаются для дальнейщего рассмотрения менеджерам филиалов. Некоторые из предложений предприятий перепрыгивают

проектов

Утверждение Одобрение бюджета долгосрочных вложений редко дает право на осуществ-ление расходов, включенных в бюджет. Большинство компаний требует подготовки соответствующих заявок на ассигнования по каждому предложению. Эти заявки сопровождаются более или менее детализированной информацией, в зависимости от объема, новизны и стратегической важности проекта. Кроме того, требуемая сопроводительная информация зависит от категории проекта. Некоторые фирмы выделяют следующие четыре группы.

1. Расходы, связанные с техникой безопасности, природоохранными мероприятиями, требуемые по закону или согласно политике компании, т е. вложения в оборудование, предназначенное для контроля за загрязнением окружающей среды.

2. Проекты по снижению эксплуатационных или производственных издержек, т. е. вложения в замену оборудования.

3. Расширение существующих производственных мощностей.

4. Инвестиции в новые виды продукции или новые предприятия.

Необходимая для проектов информация различается в зависимости от этих категорий проектов:

уровень филиалов. Но руководство филиалов тоже порой вносит свои собственные идеи, как правило, новые, более рискованные, которых никто не ожидает от менеджеров предприятий, такие, например, как производство нового продукта. Перечни инвестиционных расходов, предоставляемые филиалами, направляются бухгалтеру-контролеру компании, который сокращает их и сводит в единый плановый бюджет компании. В очень крупных многопрофильных фирмах может быть несколько промежуточных стадий рассмотрения бюджетных предложений.

Конечный бюджет представляет собой перечень планируемых на предстоящий год новых проектов и всех принятых ранее незавершенных проектов. Сопроводительная информация, представленная, как правило, в стандартной форме, дня крупных проектов дополняется письменными справками. Поскольку одобрение бюджета не означает окончательного разрешения на расходование денег, сопроводительная информация детализируется позже. Проекты, объемы которых не превышают определенного уровня, обычно даже не вьщеляются отдельно, а просто включаются в санкционированные для предприятия или филиала суммы общих расходов. Во многих компаниях бюджеты также содержат приблизительные оценки возможных расходов на пятилетний период.

Предлагаемый бюджет затем рассматривается высшим руководством и специалистами в области планирования и финансового анализа. Сначала он может быть рассмотрен комиссией в составе президента, казначея и бухгалтера-контролера. Обычно, прежде чем бюджет представляется на одобрение совету директоров, между высшим руководством фирмы и руководством филиалов ведутся переговоры и, кроме того, возможно проведение специального анализа основных статей расходов и рисковых инвестиций в новых областях. Одобренный в целом бюджет служит базой для планирования в течение следующего года. Однако в некоторых фирмах он пересматривается каждый квартал.

Поскольку каждое бюджетное предложение должно быть впоследствии санкционировано, исполнение бюджета предполагает некоторые дублирующие действия. Однако это способствует обмену информацией между высшим и низшим звеньями иерархической структуры управления до того, как взаимосвязи усложнятся или будут приняты какие-либо личные обязательства. Опасность в этом процессе может представлять утрата гибкости. Как правило, большинство проектов впервые появляются в годовом бюджете, и в некоторых компаниях трудно добиться принятия проекта в другое время года.