ственников не имеет отношения к тому, что собственники действительно заплатили за свою долю в компании. Во-вторых, доля собственников никак не соотносится и с тем, за сколько они могут ее продать. Помимо этого проблем нет!

Так является ли измерение возврата на долю бесполезным? Вовсе нет. Оно по-прежнему служит нам как мера прибьшьности компании, даже если возможно лишь теоретическое сравнение Те же самые ограничения применимы ко всем компаниям, так что этот показатель позволяет сравнивать одну компанию с другой, что полезно при выборе лкщЛ. Как и у всех показателей, закономерность изменений со временем - см. Отчет о тенденциях ниже - позволяет нам увидеть прогресс компании в ходе ее истории.

Показатели производительности

Это несколько иные показатели, так как их подсчет часто требует цифр, которые не появляются в финансовых отчетах. Они более ориентированы на операционную деятельность, стремясь измерить производительность конкретных ресурсов организации, например ее сотрудников, чтобы увидеть, производят ли эти ресурсы именно те результаты, которые BHeqr вклад в улучшение показателей балансо-

ги попьшж их продавцов поддерживать

ость по заказам

Задо;

По моему мнению, именно этот показатель, который не основывается на Главной бухгалтерской книге компании, важнее других. Он показывает, сколько проданных заказов еще надо доставил, покупателям. Арифметки здесь не особенно много. Показатель основывается на системе записи заказов компании, рассчитывается в долларах на заказ следующим образом;

Задолженноаь по заказам = все полученные заказы - все отправпен-

Для компаний, доставляющих заказы, выполнение которых занимает некоторое время, то есть большинство производителей и мно-

роший показатель, он приносит хорошие и плохие новости.

Если задолженносп, со временем сокращается, то компания не получает новых заказов по мере вьшолнения старых, уже полученных. Такая тенденция не может продолжаться бесконечно, или со временем компания окажется совсем без заказов. Это значит, что либо отдел производства слишком эффеетивен, либо отдел продаж -недостаточна И то, и другое шюхо, даже если компания кричит о замечательных продажах всякий раз, когда все эти заказы отгружаются

Если задолженносл. со временем растет, это может бьпь как хорошей, так и плохой Н0В0СЛ.Ю. Если отдел продаж принимает новые заказы с такой скоросл.ю, что производственный отдел не успевает их выполнять, клиенты будут недовольны и компания может потерять покупателей Это вызовет тенденцию к замедлению длительного успеха отдела продаж в соревновании с производслкнным, но по со-

Целью отдела продаж должно быть поддержание задолженносга, в то время как целью отдела производства - включая продавцов и водителей в конторах дистрибьюторов, а таюке поставщиков услуг в ин-дуарии услуг - должна бьпь доставка заказов быстрее, чем отдел продаж примет новые Тогда роль высшего руководства в том, чтобы подталкивать в этой упорной борьбе отстающую сторону, чтобы за-

1Ъ была такой, как они хотят. А какой она должна быть? зависит от разных причин. Полагаю, вы скажете, что задолжен-гь измеряется тем, как долго в среднем занимает приемка и вы-то отношению к ожиданиям клиента. В реальности я не помню, чтобы когда-нибудь слышал от компании, что у нее слишком высокая задолженность. Слишком старая - бывало. Слишком трудная для выполнения - конечно. Слишком невыгодная, чтобы мучиться - к несчастью, да. Но слишком высокая? Надеюсь, нет. Компании используют задолженность, чтобы измерить успех своих усилий по продаже. Я рекомендую своим клиентам встраивать ее в инициативные планы своих руководителей отделов продаж и маркетинга, чтобы прослеживать регулярно и огерыто.

Другой показатель, не ц

ткзтх сложных подсчетов, ю могущий оказать огромное воздействие на успех компании - время обработки заказа Он подходит не всем, но когда подходит - это замечательный способ создать и измерить удовлетворение покупателя. С момента заказа у покупателя появляются некие ожидания отно-ю того, когда он будет выполнен. Продавец обязан влиять на я, чтобы они пришли в соответствие с возможностями компании, и затем соответствовать этим ожиданиям. Как бьшо замечено ранее при обсущении задолженности, если вы не выполняете ожидания своих клиентов по доставке, вам лучше бьтть единственным поставщиком в городе - или скоро ваши клиенты найдут себе дру-

Этот показатель обычно представляют в терминах дней, прошедших после момента получения заказа представителем компании и до отправки заказа покупателю. Как вы видите, на него могут по-разному влиять множество функций внутри компании - продажи, прием заказа, кредит, производство, контроль качества и погрузка, не говоря о доставке Цель руководства - скоординировать все эти виды деятельности так, чтобы люди работали вместе с общей целью удовлетворить клиента, а не избежать обвинений при опоздании заказа.

Каждый из эттк трех показателей измеряет производительность усилий по продаже наскош.ко хорошо компания тратит свой доллар продажи. Это важные критерии, и их легко подсчитать, хотя трудно изменить. Каждый из них используется в зависимости от модели продаж При розничной продаже могут быть полезны все Некоторые бесполезны вне розничной торговли. Рассмотрим кратко каждый из них.

Продажи на клиента могут бьпь полезны, если компания считает, что стоимость обработки заказа неизменна или хотя бы управляема. Тогда она значительно увеличит прибьшь, если сможет увеличить среднее количество покупок на клиента, поскольку затраты на саму продажу могут быть маленькими или не расти (за исключением, разумеется, реальной

компания ориентированы прежде вс рию часто попадают П

орговли. В некото-о организацию поощряют думать в терминах продаж, в то время как в других отдел продаж - основная движущая сила. Как его ни используй, он помогает при оценке воздействия на продажи приема дополнительного сотрудника или при сравнении одного представительства или одного подразделения с другим. Применяя этот критерий, исполнительный директор должен быть осторожен и видеть в отделах или подразделениях общее и особенное Некоторые модели предприятий настолько отличаются, что их нельзя эффективно сравнивать на основе продаж на сотрудника, и делать это значило бы препятствовать им наиболее эффективно действовать на рынке

Продажи на квадратный фут размеров помещения - показатель, используемый почти исключительно предприятиями розничной торговли, где магазин должен продуетивно использовать каждый фут помещения, пространство ограниченно, а вклад показа продукции может быть измерен в зависимости от того, как много продаж на фуг занимаемого пространства он вызывает. Это часто используют менеджеры сетевых магазинов для сравнения производительности

руководства одного м;

с другим. Но и здесь нет ничего абсо-юложении и демографических характеристиках района (высокий или низкий доход, молодежь или старики,

Отчеты о тенденциях:

прошлое помогает предвидеть будущее

Большинство людей, читающих финансовые отчеты, смотрят только ежемесячные или годовые отчеты, большинство которых представляют данные за период в сравнении с только что закончившимся периодом или таким же периодом год назад. Более просвещенные отчеты фавнивают результаты с бюджетом, который сам по себе является тщательно разработанным контрольным мерилом. (Чтобы больше узнать о бюджете, см. главу 10.)

Но у такого одностороннего сравнения всегда есть серьезный недостаток, который может со временем оказаться опасным: оно игнорирует тот факт, что маленький изьян, крохотное отклонение от преды-дущето периода, терпимое нарушение бюджета могут стать большим сюрпризом, если повторяются на протяжении серии прошлых и будущих периодов, если будут накапливатым. Если это сюрприз приятный, все засмеются и скажуп Странно, что мы этого раньше не видели! Когда сюрприз неприятен, однако, обычно начинают в спешке искать ответ на вопросы Как это случилось? , Когда это случилось? , Почему мы не знали, что это проиаодит? и Кто виноват? .

Чему учат нас тенденции

Самое важное, чему мы можем научиться, анализируя тенденции - смотреть в будущее. В старших классах многие из нас изучали по физике принципы первого закона Ньютона (закона инерции):

же направлении с постоянной скоростью, если на него не подействует внешняя сила Ну, может, ваш учитель и не совсем так говорил, но для наших целей этого достаточна Конечно, объект, который

имел в виду ваш учитель, не подвергался воздействию рыночных сил, процентных ставок, спадов, вмешателыгтва и эмоций людей, толкающих его со всех сторон, иначе его путь был бы куда более запутанным. Так и пути многих наших экономических индикаторов часто запутанны, но это не отменяет ценности изучения их тенденций, что позволяет подсчитать, каю1ми они могут оказаться в будущем.

Оказывается, что напряженные усилия в области продаж, приводящие к высоким цифрам продаж, имеют тенденцию к продолжению, если не произойдет радикальных изменений внешней среды Компания, затраты которой растут медленно и постоянно потому, что она не контролирует их эффективно, скорее всего будет продолжать смотреть, как ее затраты растут, пока не предпримет каю -то действий по прерыванию этой тенденции. Учитывая человеческую природу, без контроля затраты с большей вероятностью будут расти, чем снизятся сами по себе, так что изучение затратных тенденций полезно, чтобы руководство могло достаточно быстро идентифицировать такие тенденции и держать кумулятивный эффект в приемлемых фаницах.

Правило от 6 ДО 12

1М способом отслежива-

ния тенденций компании является использование простого для чтения формата, офажающего на одной странице показатели по крайне мере за шесть месяцев или шесть недель как часть регулярно публикуемого ежемесячно или еженедельно отчета об управлении. Как много можно уместить на одной странице? Если на странице слишком много информации, это будет подавлял, тех, кто не очень хорошо управляется с

информация останется непрочитанной. Если информации там слишком мало, она вызовет больше вопросов, чем ответов, что выльется в

1Я, по нашему опьпу, это страница, на кото-1ы за прошедшие от б до 12 пе-

риодов вместе с контрольным показателем или не но для каждого показателя. Это может бьпь смегаый результат в конце года, или коэффициент, установленный в особых условиях крецигаых