< Он позволяет измерить и оценить производительность на основе нормативов.

Он быстро определяет проблемные области с помощью принципов управления по отклонению.

< Он определяет причины неудовлетворительной производи-тельности, что позволяет внести поправки.

большей отдачи от бюджетов в целом. Но у н в производстве при i

:го есть и особое при-нормативных затрат, поэтому он упоминается и в этой тлаве

В нормативном учете есть два основных вида отклонений или

я устав

нения по объему. Отклонения по цене имеют место, котда использованные в производстве материалы или труд обходятся компании дороже в расчете на единицу, чем планировалось при установлении нормативоЕ Отклонения по объему имеют место, когда в ходе про-изюдства потребляется больше материалов или труда, чем планиро-

Например, рассмофим фрагмент, взятый из ежмесячного огче-IX производственных издержек Чудо-Штучки (ри-

сунок 8-2).

В данном примере факгаческая себестоимость труда на единицу была $ 42.00 (1,5 часа за 28 долларов в час). Норматив на единицу для

ню. (Мо,и, у астр.

$30.00 (1,2 часа за 25 долларов в час). Общее неблагоприятное отклонение на 1000 единиц составило 12 ООО долларов ($ 42.00-f 30.00 умножить на 1000 единиц). Эта информация сама по себе интересна, но не особенно полезна. Нельзя дать директору завода эту ин-

формацию и ожидать подробного плана по устранению отклонения. Но посмофим, что проиаодит, когда мы анализируем компонента этого отклонения (pnqwoK 8-3).

Теперь мы знаем причину и знаем, во сколько нам обходится каждый вид отклонения. Мы можем попросить директора о возвращении времени к нормативным 1,2 часа рабочей силы на единицу или подумать над увеличением норматива, потому что правильное изготовление этото предмета просто занимает больше времени. Еще мы можем попросить замдиректора по кадрам выяснить, почему за труд платили больше нормативной зарплаты: например, мы наняли чересчур квалифицированных рабочих, так как не было рабочих

анализе отклонений в материалах.

Теперь у нас есть план действий, и рыми надо поговорить о

стоит единица продукции и сколько она должна стоить. Теперь они стали мощным управленческим орудием для контроля за себестоимостью одного переключателя, что вносит прямой вклад в строку валовой прибыли отчета о доходах Чудо-Штучки .

Контрольный список менеджера к главе 8

Г J- В i-ii :>, \z О SB HI е б м3н еса; создание желаемого будущего, шаг за шагом

и продаж - расходов, п( валовой прибыли - и контроль над этим процессом.

□ Знание издержек и коэффициента валовой прибыли для каждого продукта, который продает компания, - важнейшее орудие управления общей валовой прибылью. Это верно для всех видов предприятий, но для производящей КС дача сложнее из-за сложности самого бизнеса.

□ Производственный учст возможен, только если подробные данные о затратах на производство собраны в самом истоке, в цеху.

□ Понимание поведения затрат - ключ к контролю за ними. Такие орудия, как норм,1тивы и сметы, разделение затрат нл контролируемые , переменные , непосредственные , помогают нам это делать.

□ Анализ отклонений от норматива - способ применения нормативов и управления по отклонениям менеджерами для уменьшения отклонений от предсказанных результатов.

ТГ ак консультант, я общаюсь со многими менеджерами - как ком-1\.мерчсских предприятий, так и некоммерческих организаций. Похоже, дел у них сейчас больше, чем когда-либо еще, и обе стороны теперь чаще прибегают к планированию. Но вопреки очевидной тенденции к большему использованию методов планирования бизнеса, спсшаишс менеджеры предприятий часто повторяют одни и те же слова: Мы слишком заняты управлением нашей компанией, чтобы заниматься формальным планированием бизнеса . Даже начинающие исполн1ГГсльныс директора, создающие совершенно новую компанию, склонны добавлять Если потенциальные инвесторы захотят что-то такое увидеть, мы сделаем для них план, но сами в нем определенно НС нуждаемся. Мы знаем, куда движемся, и у нас нет ни желания, ни времени записывать это на бумаге .

Так рождается еще один миф о планировании бизнеса. Таблица

моих любимых.

Зачем тратить время на планирование?

Каждая организация, имеющая цель, создает план по се достижению. Каждый менеджер, имеющий обязанности, создает план вьтол-

1Я своей ежедневной работы. Но эти планы большей частью ш иальны, иногда люди хранят их только в памяти и извлекают п : необходимости, импровизируя и модифицируя по пути.

большого ipyflj; у заипш

Большинство людей не считают себя плановиками - и все же они каждый день планируют, формально или неформальна Мы планируем, главным образом стремясь к лучшему - потому что планирование помогает нам достичь целей, касающихся выполнения ежедневной работы, проведения ежегодного семейного отпуска или финансирования пенсионной жизни.

Люди, регулярно планирующие свою личную жизнь, иногда сопротивляются планированию при обсуждении ежегодного бюджета компании или ежеквартальном обзоре бизнес-плана. И все же у них одна цель - достичь желаемых целей. Конечно, версия

пядит иначе. В первую очередь она обычно более формальна и бо-ее детальна Причина тому - особенности выполнения плана: : Его выполнение потребует координированных усилий многих

и взаимосвязанные цели и задачи. По тем же причинам этот план должен бьпъ написан. Написание плана позволяет получить несколько важных преимуществ в деле планирования.

Ясносгь. Становится намного яснее, что должно бьпь сделано и какие шаги надо предпринять. Если мы записали все заранее, меньше вероятности что-то забьпъ или оказаться перед необходимостью в решение пропущенной задачи.

Котда мы составляем ш щи. Мысленно мы мо

i в голове, иногда происходят смешные ве-

л сложнее для реализации, чем мы сначала думали, и л не узнает. Мы можем доказать сами себе, что 75% так

исправление показателей. Когда все записано, кристально ясно, что целью бьши 75%, или 100%, или сколько-то еще - потому что это черным по белому написано на странице

Дорожная карта. Если вы помните, как последний раз пьпались найти новый адрес без карты, можете вспомнить, как делали несколько неверных поворотов, останавливались для наведения справок, возвращались назад и в целом продвигались медленнее, потому что не были уверены, куда направляетесь. План гоюрит вам, какие повороты сделать и каких избегать, и вы знаете все заранее, потому что продумали маршрут до начала поездки. Чем меньше неправильных поворотов, тем меньше времени и денет потрачено и тем больше результатов достигнуто с теми же ресурсами.

Ком>туникация. У нас есть средство последовательно и летко объяснить цели, которых мы хотим достичь, всем, кто, по нашему мнению, может внести вклад в достижение этих целей, например коллективу, боссам, клиентам и поставщикам Цели, которые о&ы1снены