над которой по файней мере поддерживают производственный контроль На разработку таких продуктов обычно тратится время и день-

гльтатами этих усилий-ecю-

отражены в планах вместе с i

1И исследовательскими досттс ми прорывами, новыми продуктами, разработанными и вьшесенными на рынок и т. д. Для планов таких компаний существенен раздел исследований и разработок, так как они должны бьтть уверены, что на эту деятельность выделены ресурсы, и четко представлять ожидаемые результаты использования этих ресурсов

Их планы могут упоминать новые продукты, которые они, осно-

вываясь на предполагаемых результатах разрабс вывести на рынок в текущем году. Для фармацевтической компании, например, результаты могут включать просто переход ключевого лекарства от стадии тестирования на стадию первых клинических ис-пьпаний. Хотя компания по-прежнему на годы огсгоит от продажи нового продукта, она все же может планировать и измерять результаты в терминах продвижения вперед по пути разрабшки и через длительный процесс испьпаний.

У компании, занятой исследованиями и разработками, особенно большие проблемы. С одной стороны, невозможно бывает знать, сколько времени займет достижение поставленной исследовательской цели или сколько денег это будет стоить. Неизвестные события или провал испытаний могут затянуть этот процесс до бесконечности, и большинство исследовательских проектов фармацевтических компаний никогда не завершаются продуктом, который может быть прибыльно отрекламирован и продан - ситуация, непредсказуемая в начале исследования. Tarate компании должны найти способ распределить ресурсы, сбалансировать ожидания с результатами и быть готовыми к хорошим и плохим новостям в ходе работы.

Это проект финансового отчета, раздел плана, который показывает финансовые результаты всей намеченной планом работы. Он отражает прибыль, которая будет получена при условии достижения це-

лей в отношении продаж, рааодов на продажи и других целей, если все пойдет в согласии с планом. Этот ключевой документ будет рассмотрен во всех подробностях в главе 10.

Контрольный список менеджера к главе 9

□ Термин бизнес-план. - на самом деле обобщающее название Чтобы узнать род и глубину материала, который он должен содержать, необходимо определить цель плана, его предполагаемых читателей и что надо ждать от его читателей.

□ Все мы планируем некоторые действия, но чем более сложными деловыми операциями надо управшпъ, тем больше оказывается направляющий план Если план необходим для осуществления деловых операций, он должен бьпь записан, чтобы обеспечил, ясность, указать маршрут к желаемому конечному результату, последовательное изложение действий и мотивацию того, кто будет его выполнять.

□ Для эффеетивного улучшения результатов цели должны

ятность их достижения - или по крайней мере вероягаость того, что возникнет ясное взаимное понимание ожиданий и результатов

□ Стратегические планы обычно долгосрочны (от трех до пя-

ти лет) и широко описывают поставленные цели. Оперативные планы обычно краткосрочны (один год) и более детально описывают действия. (ратегичесю1е планы служат основой для оперативных. Оперативные планы служат основой ежедневной деятельности по выполнению рабап.1 1 Реалисгачесю1й оперативный план должен определял, цели, поставленные компанией для каждото отдела, и обозначать проблемы, которые они должны преодолел, для достижения целей, а также пуга их решения. Это делает план одновременно достижимым и правдоподобным

финанс1/рован!/ге ваш1/<х планов

После того как руководство приняло решение о бизнес-плане, который устанавливает цели компании на следующий год, менеджеры должны вычислить; (1) мотут ли они позволить себе достижение этих целей и (2) принесет ли этот план прибыль компании. На эти вопросы проще всего ответить, переведя цели и действия оперативного плана в денежное выражение, а затем разбив их на фрагменты, которые можно оценить и проконтролировать в ходе ежедневных операций. В этом цель годового бюджета. Бюджет - приблизитель-

ный П(

X) ре-

зультата всех действий, которые предпримут менеджеры за бюджетный период. Это также финансовый норматив, схема отчета, согласно которой будет измеряться успех в управлении финансовыми ресурсами.

Формат типичного годового бюджета для отделов включает детальный и постатейный подсчет доходов и расходов, которые произойдут, если оперативный план будет выполнен, как намечалось. Он содержит детали, позволяющие менеджерам отделов распределять и контролировать вьщеленные им ресурсы, например сотрудников, производственное оборудование, деньги на рекламу, канцелярские принадлежности и т д Фактически большая часть бюджета будет очень похожа на детальный отчет о доходах из главы 4, с отдельными страницами для детализации по каждому отделу или подразделению, от которых ждут бюджетной отчегаости.

Хорошо подготовленный бюджет будет настолько детальным, насколько это необходимо, чтобы проследить все материальные источники прибыли, все значительные запланированные расходы и воздействие этой деятельности на движение денежных средств. Он должен таюке включать ожидаемые изменения в балансовом отчете в результате движения денег, потому что, как вы узнали из главы 7, балансовые отчеты являются основой многих критериев производительности, а таюке орудиями, с помощью которых кредиторы измеряют соответствие особым условиям соглашения о кредите. Годовой бюджет будет в центре этой главы, потому что зто самое полезное и самое используемое из всех о

го не единственный метод прог

Орудия предсказания будущего: бюджеты, прогнозы, проекты и чайные листья

у финансовых планов есть много названий, которые вы можете услышать. Некоторые скажут вам, какое название правильно для то-то или другого вида плана Но в реальности то, как вы его зовете, мало значит по сравнению с тем, что вы собираетесь с ним делать. Владельцам вашей компании не важно, назвали ли вы свой план бюджетом , или прогнозом , или проектом - до тех пор, пока вы попадаете в точку с деньгами. (Конечно, если вы назовете свой план чайными листьями , у вас могут возникнуть проблемы с доверием даже при великолепных результатах) Большинство вариантов прин-

ьцпрогаоэы и проекты]

i долгосрочном бизнес-плане для он

былей и убытков и

Прогноз (Fmcasl). Обычно краткосрочное i ких недель или месяцев, используемое для проверки ценности опера-i бюджета при наборе условий, которые

отличаются по уровню содержащихся в них деталей, количеству вложенного в их подготовку труда и периодом времени, который они охватывают. Все же полезно знать наиболее распространенные термины, хотя бы потому, что именно эти определения мы используем в этой Ю1иге.

Как составить бюджет, чтобы получить прибыль - непредсказуемая точка отчета

прибыли. Тому приятием и опр

есть особые причины Прибыль обычно движет пред-еделяет уровень роста и возможную степень успеха это-Уровень прибьши определяет объем инвестиций, кото-

рые руководство может привлечь в компанию, и количество ресурсов, на которые оно может рассчтывать при руководсгае предприягаем.

Для многих менеджеров это тяжелое начало. Они должны не только тратить время на подготовку бюджета, но и начинать с единственной вещи, которую не могут ни контролировать, ни точно предсказать -количества продуктов и услуг, которые клиенты купят у них в течение бюджетного периода. Тем не менее все поступают именно так, за исключением самых маленьюк компаний, компаний с пожилыми, не любящими риска собственниками или некоторых профессиональньк поставщиков услуг, чьей основной задачей является покрьппе постоянных издержек. Такое узконаправленное мьшшение не соогветствует задаче построения успешной, ориентированной на будущее компании, но для некоторьк сохранение того, что есть - основная задача

Если мы сочтем необходимым начать с прогноза продаж, следующий вопрос прозвучит так .Как нам это сделать? Как составить бюджет прибьшей, зависит в значительной степени от природы пред-

Какой бы ни была

ГлЗ:

си людьми, которые действительно продают

должны принимать бюджет продаж близко к сердцу, так : бой сотрудник должен нести личную ответственность цель, поставленную перед ним. Иначе они вполне могут его -бюджетом руководства., а не своим. Результатом часто бывает