- Планирование расширенного использования сверхурочных, чтобы сократить необходимость найма новьк постоянньк рабочих (хотя это приведет к затратам на выплату сверхурочньк, что сокращает возможности сэкономить). Модификация запланированньк продаж и маркетинговьк кампаний, если в их результатах нет достаточной уверенности.

lecc переговоров на самом деле может бьпъ просто приказом по отделам: урезать на 105 >. В 1967 г, когда Рональд Рейган стал губернатором Калифорнии, он вызвал огромный фурор, сделав именно это в попьпке сбалансировать бюджет штата. Скоро он смягчился и нашел более реальные пуга сокращения затрат. Но урок по-прежнему не выучен многами менеджерами кс но, потому, что все

;е сокращение дает возможностъ н

принимать трудных индивидуальньк решений.

В более вдохновляющем управленческом климате высшие менеджеры попросят подчиненных больше сократить затраты на менее важные функции и меньше - на более важные Этот процесс занимает больше времени и требует больше согласований, манипу-

го процент, Moiyr bi

ет умный менеджер, когда предвидит приказ сократить все расходы на 5%? Он поднимает все цифры на 5%. Так что руководство не добивается ничего, если только не распорядится о сокращении на 10%. А умный менеджер, который не уверен в том, каким будет процент.

лирования цифрами методом проб и ошибок. Но он обычно ведет к более справедливому бюджету, который легче воспринимается о сравнению с альтернативой -

приказа сверху, когда добиться В( удачей..

к цифр будет настоящей

Гибкие бюджеты - что бы ни случилось, у нас есть для этого бюджет

Одним из наиболее полезньк орудий для производителей, а также для многих других видов компаний является гибкий бюджет. Это орудие - продолжение классических методов составления бюджета, наиболее ценное, если оба следующих положения верны:

1. Компания ожидает или может испьпать значительные колебания уровня акгавносга в некоторьк областях своей рабоп.!, например в продажах.

2. Многае затраты меняются вместе с этими уровнями аетивнос-ти, например привязанные к продажам переменные издержки, и бюджетный контроль за этими затратами будет абсолютно бесполезен при существенном отличии уровней акгавносга от заложеиньк в бюджете

В этой ситуации разумно создать габкий бюджет, в котором пе-ремешше издержки рассчитаны в зависимости от различных уровней акгавносга. Для сравнения с реальными результатами будет использоваться тот бюджет, который основан на реально достигнуп.к уровнях аетивности.

руст производство 500 штук своего ЧШ-1000 в

продаж. Гибкий бюджет, поскольку он ос

т для достигнутого уровня

проблем или варьироваться от ЗРО до

лсбания могут существенно 0( чегносгь, Ml

ффекгивности, льсгв объем мо>

ое отклонение для планирования. Такие

1Ь месяц выглядят как на рисунке 10-3.

планировалось. Отчет об с статический бюджет - основанный уровне а

т бюджета, использующий

расхода ш и для представления f цы между ними. Такие отчеты об готовят для демонстрации ежел

рисунок 10-4.

В этом случае производственный отдел выглядит довольно хорошо, потому что он превзошел бюджет на 15 ООО долларов. Однако он только на 80% преуспел в выполнении ожиданий по производству Так насколько эффективен он бьш?

Если мы посмотрим на те же факты с точи! зрения гибкого бюджета, то получим другую и более

точную картину успеха в достижении целей компании. В этом случае мы используем бюджет, основанный на объемах деятельности и формуле объем-затраты, позволяющих создать бюджет, приспособленный к уровню активности. Результат показан на рисунке 10-5.

Сочетание производства ниже га бюджета даст совершенно иную и б (рисунок 10-5).

PHquoK 10-5. ЛудоШтучш на ос

че гибкого бюджета

т нужно подсчитать затраты на

бюджету

будет составлять 65 Долларов ($52500/500),

рована рабочая сила. I

ет на уровнях, для которых была заплани-,том случае рабочая сила использовала свое по-прежнему получала за потраченное время

ситуацию. По бюджету

ьностъ производственного отдела с помощью габкого бюджета, который показывает, что в дейсгаительносга для достигаутого уровня результатов они вьшш ш бюджета на 6500 долларов Эта информация может был. потеряна при использовании статического бюджета. Вот почему габкие бюджеты лучше, если руководсгао хочет, чтобы бюджет не поощрял сокращение расходов, обычно сопровождающее сокращение производства.

Хотя гибкое составление бюджета требует больше усилий при подготовке, в определенных обстоятельствах оно намного эффеетив-нее Конечно, верно и прогавоположное Если условия особенно не меняюта, как, например, в административном отделе с большей частью постоянными затратами, габю)й бюджет может просто означать больше работы и очень мало преимуществ.

Отчеты об отклонениях и принятие мер

1 главе 8 мы изучали отклонения от стандартных производстве расходов и то, как они помотают нам найти и исправить не-кгавные моменты производства. На производстве бюджетные

затраты фактически являются нормативными затратами на изготовление одной единицы продукта. Непроизводящие компании и непроизводящие отделы производящей компании не пользуются нормативами затрат как таковыми, но пользуются бюджетами, и анализ отклонений имеет для них те же цели, как и для заводг

Отчеты об отклонениях - разновидность классической управлен-

Цельот

л(, определенной в I

ходовать время на вьмвление и решение проблем посредством подготовки отчетов, которые сосредоточены в первую очередь на проблемах или отклонениях Такой отчет предназначен, чтобы подсчитать и высветил, различия между реальными и бюцжешыми затратами. Рисунок 10-6 показывает пример такого отчета для отдела продаж Чудо-Штучки .